Cuisine cérébrale…

De quoi s’agit-il ?

                 L’effet Dunning-Kruger est un phénomène assez courant, malheureusement.

                 On peut, selon le milieu dans lequel il s’exerce le comparer à ce que nous avons tous, de temps en temps constaté. Dans une discussion privée, une personne donne systématiquement un avis. Malheureusement, son avis n’est basé sur aucune compétence, ni expérience et encore moins connaissance. Cependant, son élocution, ses exemples pourraient rendre cet avis crédible au premier abord et auprès de personnes influençables. Dans notre langue on le traduit par le mot  “vanité” ou encore mieux  “prétention”. C’est cependant en réduire l’impact que de penser qu’une personne est cuistre… en d’autres mots prétentieuse. En réalité le terme technique est L’ultracrépidarianisme.

                Nous l’avons tous récemment constaté avec un homme politique qui énonçait des fausses vérités à tour de bras.

Quel impact ?

Dans la sphère privée :

                  Hormis le fait que cela puisse induire certaines personnes à prendre de mauvaises décisions, son impact reste assez limité pour peu que lesdites personnes prennent d’autres avis et sachent faire la part des choses.

Dans la sphère professionnelle :

                   Là, tout change. Pour le peu que la personne soit un collaborateur ou une personne dont les décisions sont sans grande importance ou systématiquement contrôlées, en dehors de retards, de contrôles obligatoires, ce sont surtout des nuisances à sa propre carrière que ce phénomène engendre. Malheureusement, il faut parfois du temps pour détecter ce problème et dans ce cas, l’entreprise en sera aussi une victime.

                 A l’inverse, il en va tout autrement lorsque la personne concernée est un décideur et surtout si elle collabore activement au devenir de l’entreprise.

Symptômes.

               La personne victime de l’effet « Dunning-Kruger » est en toute premier lieu, parfaitement incapable seule de jauger son propre niveau d’incompétence. Peut-elle se corriger ? Avec un accompagnement, il lui serait bien sur possible d’acquérir certaines des compétences nécessaires. Cependant, il le lui faut l’accepter… C’est assez complexe parfois, surtout si personne n’ose lui tenir tête.

                D’autant plus que du fait de cette pathologie, elle surévalue son propre niveau de compétences. Donc, soit elle n’est pas en mesure d’accepter la critique parce qu’elle ne reconnaitra pas la supériorité des compétences de son ou ses interlocuteurs, soit elle estimera être dans son droit et continuera à juger qu’elle a raison et que les autres ont tort !

                Le souci majeur est là ! Comme elle est persuadée de détenir le savoir, la compétence, elle peut nier celle des autres voire leur causer du tort si l’autorité supérieure n’est pas elle en mesure de savoir qui des deux adversaires à raison !

Conséquences :

L’effet « Dunning-Kruger », malheureusement, n’est pas toujours facile à détecter.

Pour l’individu en lui-même :

  •             Nous l’avons dit, nuire à sa carrière.
  •             Nuire à sa possible réinsertion si le phénomène est plus général que lié à des compétences professionnelles.

            Dans le cas ou la personne, au contraire s’en rend compte sans pouvoir vraiment lutter, cette déficience peut causer d’autre troubles allant jusqu’à un total effondrement psychologique avec parfois des conséquences désastreuses sur lui et sa famille par effet collatéral.

Pour l’entreprise.

Selon la position hiérarchique de la personne, son impact peut être très faible à court terme mais bien au contraire destructeur pour l’entreprise à long terme. Et dans ce cas, il est souvent trop tard pour faire machine arrière à moindre frais.

Citons quelques effets :

  • Ambiance professionnelle dégradée.
  • Problèmes de respect de la hiérarchie et de la chaine de commandement.
  • Oppositions techniques.
  • Mauvais choix stratégiques.
  • Impact direct par non-compréhension des dirigeants.
  • Démission des subordonnées.
  • Troubles et renoncement de l’équipe ou d’individus ciblés et frustrés.
  • Rancune et jalousie exacerbées.
  • Accusation d’échecs portées sur les personnes compétentes.

En résumé.

                 Quelle que soit la position dans l’entreprise d’une telle personne, souvent, elle n’est pas remise en cause par les dirigeants parce qu’ils se fient au visuel quotidien. Cette personne sait s’attribuer les mérites des réussites et rendre responsables les autres des échecs. Dans ce cas, elle saura fréquemment trouver parade aux critiques et parfois même être la cause du licenciement d’un collaborateur. Le collaborateur sera lui la victime avec tout l’impact psychologique lié sur les épaules.

                Dans de nombreuses entreprises et particulièrement les grands groupes familiaux, des personnes porteurs de ce trouble, d’ailleurs difficile à réellement classifier sont souvent finalement détectées mais si leur niveau hiérarchique est élevé, elles bénéficient encore de leur notoriété ou de leur parenté avec un dirigeant pour recevoir une fausse promotion et ainsi être discrètement envoyées sur une « voie de garage ».  Ce qui, il faut en convenir peut aussi déclencher des jalousies et des rancœurs de la part des autres sans explications.

            Autant de sollicitude ne serait pas déployée pour un simple ouvrier !

Comment réagir ?

                 La réponse est complexe et hors de mes compétences, comme de celles Armelle Lombard-Jaari, Sociologue qui m’a apporté son conseil pour cet article.

A titre personnel:

                Pour en avoir eu un cas dans mon équipe… Difficile de leur faire admettre leur tort sans créer un syndrome de victimisation de leur part. Je pense qu’avec du temps, de la persévérance et l’appui de ses proches nous aurions pu y arriver d’autant qu’elle présentait de réelles compétences techniques. Mais le D.R.H. du groupe a préféré la licencier pour faute professionnelle.

               J’aurais, quant à moi proposé un suivi pour lui faire prendre conscience de ce problème et recherché des formations dans les domaines ou elle se voulait experte.

               J’ai aussi été confronté à un tel comportement dans ma hiérarchie. Mon N+1, cadre supérieur, était expert en tout ! Et lorsqu’il avait parlé, rien ne pouvait l’ébranler… même la preuve du contraire… Il niait la réalité avec un aplomb surprenant !  La direction s’en est aperçu, elle a mis deux ans… Bon, monsieur avait des appuis, il s’est retrouvé aiguillé sur un poste spécialement créé. Sans responsabilités et sans impact sur l’entreprise… même si nous subissions toujours ses remarques désobligeantes nous n’étions plus obligés de lui obéir…

               Certains cadres de mon niveau se sont remis en question suite au passage dans son équipe. L’une a été psychologiquement très affectée… Pour elle, la direction n’a bien sûr, rien proposé. Elle n’était qu’un dommage collatéral !

          Un grand merci à Armelle Lombard-Jaari, Sociologue, pour les informations et l’aide qu’elle m’a apporté dans la rédaction de cet article.

 

 

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